价值
在公司意识到其近期的和重大的成长的今天，尤其是在中国，或是自然地成长或者通过并购，使得他们必须要越来越多地审视自身的组织架构和战略。这里在采购领域，尤其是经历过并购的公司，不管是并购的相似产品线或者不相关的产品线或者是国际并购，都希望知道如何能使得花费产生的收益最大化。
另外由于这些公司增长带有复杂性，要求他们的采购组织团队还要面对处理其它的职能，比如 R&D，质量等，不同时间不同范围里的题目。
作为供应商也是如此，他们不停发展其在世界范围内的足迹并使得他们的客户不得不给予更好地配合度。
STC非常了解这些问题性。我们的方法不是简单地试着做和别人一样的，而更多是按客户的需求而定,因此，“客户定制”方案是经常需要的。再进一步，组织架构是动态的，随着业务开发，地域上发展，产品线增加或者其它，对应的战略和组织架构都需要发生演变。
流程
STC构建这类项目的方案通常分为四个阶段
在采购战略与组织架构项目中将会被说明的关键主题包括：
- 数据收集与分类
- 商品与项目买手
- 资源需求
- 集权式和分权式采购
- 生产率 － 过程与技术
- 反向营销
- 前进路标
数据收集与分类
这是起始点，STC将从客户集团内收集所有运营的采购数据。这些数据都是整体的之后会被进行分类。这些类别将是细心选择的以便之后的使用。这些类别也是多角度的： 产品，过程，材料以及某些情况下的功能等。
STC不单单只看直接采购如塑料件，橡胶件，金属件，零件等，也会关注间接采购，可能包括：机器与设备，维护，供应，整体花费等。
STC着重关注的是确保各方各面都相互了解并使用相同的术语来保证相互理解。
商品与项目买手
客户通常面对的一个重要挑战就是如何支持R&D计划并同时确保与供应商的协调方案。STC很仔细地了解在开发过程中采购较早地参与进来根据供应商的能力确定相应的支持所带来的价值。
资源需求
由于采购职能已经成长为公司更完整的宽范围职责，包括供应商质量和生产率，因此对此职能的资源和能力的要求也在上升。STC开发了对重点交互职能战略的理解并确保协调执行 。这个协调执行将被转换为带动组织架构和资源需求的过程。
集权式和分权式采购
没有谁比谁更好之说。没有哪家公司应该直接“覆盖式”应用。每一款产品，每一个区域位置或者每一个产品线都应是有自己需求的，都应该分开研究。
STC将观察每一款商品是如何从底端管理的。意味着对某些商品，STC将会提议采用集权式采购架构，而其他的，或者部分式或者全部式分权式采购。这些最初的架构决定将会形成架构其它部分的基础，然而随着项目进展，也会对其进行调整来满足其它重要方面需要比如供应商整合等。
生产率 － 过程与技术
如果采购的材料或零件占到销售值的一定高额比例，通过改进生产率来实现节约也是一个重要机会。STC根据多年经验将会识别出潜在机会，对组织架构进行相应的测量来进行管理
作为主要的战略主轴，整个公司都应该是协调一致的，其它职能部门的组织架构也应该如此。生产率的带动者既可以是过程也可以是技术。将供应商作为想法的主要资源，用过程来拉动，评估和实施变更。
反向营销
供应面在技术，材料，开发，过程和持续改进上的结合意味着公司要不断地对供应商进行评估来了解他们是不是在最好的级别。新供应商可能会来主动展现他们自己，但最好是采购职能能够提前了解整个供应链群体来选择最适合的。
前进路标
供应链群体需要进行开发。这些开发是通过一系列的路标来建构的。显而有效地，按照这些“路线”前进的供应商将会成为公司的长期合作伙伴。
例如，“供应商聚乐部”，“供应商聚乐部”的概念来自于一个供应商的子盘面，通过它获得关于“质量，成本，发货，工程和管理”等方面的绩效。它有数量的限制，而且很难进入，只有能够支持客户成长的最好的供应商才能进入其中。作为供应商优异表现的交换，他们将系统地参与所有的RFQ，并被邀请参与新产品的早期概念讨论。
展开－SPRO
随着按需求采用的新战略进行实施，STC将采用SPRO方案来促进实施。在采购职能内部和采购职能与其它职能之间都将要求新的流程。支持性的架构和资源也是必须的。
案例
